马海刚:腾讯“HR三支柱”的从0到1

HR私董会 2019-01-10 14:05:27

作者:程海涛

来源:大猫儿  ID:career-king


近两年,“懂业务的HR”,时常出现在人力资源媒体的文章标题中,出现在各类HR培训课程的宣传海报中。


“HR懂业务”,俨然已经成了行业的几大痛点之一。“HRBP”、“三支柱”都成了行业的热词,且有“越来越热”的态势。今天就让腾讯人力资源平台部负责人、腾讯9年的“HR三支柱”模式改革的践行者与见证者,带我们真正了解一下“HR三支柱”。


文章约4000字,建议阅读时间20分钟。



文∣程海涛


上月,我收到一份书稿,是腾讯人力资源平台总经理马海刚先生刚刚完成的著作。他花了几年时间,总结腾讯人力资源管理模式向“三支柱”转型的8年探索历程,以亲历者的视角,系统地讲述了中国企业,在推进人力资源管理“三支柱”模式转型的过程中遇到的挑战,以及取得的成果。书中还结合了很多BAT、滴滴出行等变革先行者的实际案例,读来让人非常振奋,似乎书里写的就是行业的未来!


腾讯人力资源平台部总经理 马海刚


为此,我专程赶往深圳,与海刚总做进一步的请教与探讨,以期将先进的经验传递给更多同行。


01

“三支柱”的前世今生


程海涛:


“三支柱”的说法现在业内已经很普及了,我看书中有一章专门针对“三支柱”的学术起源的研究,那么实践中,“三支柱”模式到底是怎么’火’起来的?


马海刚:


人力资源管理的“三支柱”说的是,业务伙伴(HRBP)、领域专家(COE)、共享服务中心(SSC);实际上,最早开始探索的是“共享服务中心”,而且也不是针对人力资源管理领域的 。


2000年初,“一张面孔(One country, One company)”的战略被跨国企业广泛采用,比如,03年飞利浦的“One Philips”运动,为的是让公司各个产品能互相协调,众多产品线可以得到一致的管理,成效显著。“共享服务中心”的理念在实践中显示了优越性,这个模式能适应新的时代的需求。后来也有“人力资源共享服务中心”。


同时,IBM从90年代初开始,一直在探索人力资源部的重构,07年正式提出了三支柱模型。一些中国企业管理者了解到HRBP、SSC等新概念后,再联系跨国公司“一张面孔”战略下的组织调整,认为这(人力资源共享服务中心)就是三支柱,开始模仿。“三支柱”就算“火”起来了。


程海涛:


(笑)这就是所谓的“一条腿”?


马海刚:


是的。跨国公司在中国的人力资源共享服务中心,只是人力资源部门对“一张面孔”战略的一种配合。它取得的成效实际上是“一张面孔”这个战略的成功,并不能算是人力资源改革的成功。所以单纯地模仿,是解决不了企业实际遇到的问题的。


换句话说,为什么要改革?是因为我们按过去的经验做解决不了今天的问题了嘛,要么成本过高,要么效率过低,不是图新鲜赶时髦。每个企业有每个企业具体的情况,要先从自身亟待解决的问题下手。能用的、管用的拿过来用;不太管用的,变一变再用。


程海涛:

 

本土企业里,最早开始“三支柱”模式的是华为?


马海刚:


华为的管理战略上一直是比较有远见的。他们从1998年就请世界一流咨询的公司,陆续进行了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等变革项目。09年,请IBM将三支柱模式全面引入。


除了华为,像海尔、腾讯、阿里巴巴等,也都比较早地引进了三支柱模式。但是,“三支柱”理论提出的背景和实践的经验毕竟都是基于西方的,虽然说时代的大环境有一定共性,但是具体的内外部环境和各方面条件还是有较大差异的,所以中国企业还有一段路要走。


我们现在谈到的“三支柱”,你所说“三支柱”,我所说的“三支柱”,和很多业内的人所了解的“三支柱”,很可能不是完全相同的概念。因为这个东西还太新,大家都还在探索。HR三支柱的探索开始近20年,腾讯8年,即便如此,我也只敢说我分享的是一些阶段性的成果,不敢说是最终成熟的模式。


但是这个时代发展太快了,你不一个阶段一个阶段跟着进步,就很有可能跟随旧的经验一起被“代谢”掉。


02

解剖腾讯的“三支柱”

程海涛:


作为中国互联网企业的领头羊,腾讯一直保持着危机感,因此产品思维在腾讯根深蒂固,人力资源部也要具备产品思维吗?


马海刚:


腾讯的业务体系内流传着一句话:“真正的用户需求是说不出来的”。产品经理要有将需求具体化的能力,人力资源部门也如此。这也是适应时代,我们3万多“鹅厂”员工,他们首先是这个时代的人,他们身上有鲜明的这个时代独有的特点,和10年前、20年前不一样了。尤其是腾讯的员工,应该是“互联网思维”更加典型和鲜明的一群人。


人力资源管理,说到底是人的管理;人心、人性的管理。所以我们必须去把握那些“说不出的需求”,及时响应。所谓产品思维就是,响应不及时,将失去先机,争夺流量就会增加成本;核心功能体验差,就会伤害用户,伤害用户之后再找回是很困难的。



程海涛:


腾讯的“三支柱”模式是怎么开始的?


马海刚:


按“三支柱”来说,腾讯是先有的BP团队,也就是“业务合作伙伴”。和那些跨国公司不太一样。08年的时候,我们认为人力部门要紧贴业务,要对业务进行个性化支撑,所以从原来的人力资源部门抽调的人员,组建了BP团队。


组了这个团队(HRBP)以后,我们发现,我们是快速地响应了业务;但是大量不同的事业群,不同的部门,有一些共性的东西,需要战略性的总结和支持,才能更长远地发展。于是我们又从原来的人力资源部和BP团队里抽调出人,组建COE。


2010年3月,我们才正式提出建立人力资源专家中心(COE)、人力资源共享中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴者(HRBP)的三支柱组织架构的概念,形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。


13年之后,我又提出了SDC,Shared Deliver Center,取代原来的Shared Service Center,把“共享”变成“交付”,慢慢发展成了今天的模式。


程海涛:


SSC到SDC的升级是因为SSC的理念在中国不适用吗?


马海刚: 


不是不适用,是我们需要更好的。SSC,刚刚说过,源自于“共享服务”的理念,其原理是将企业原本分散在不同业务单元的事务性活动,或者需要充分发挥专业性的活动,分离出来,交给专门的部门运作。实践证明,这样做确实帮助很多企业解决节约了成本,提高了效率。


但是,在我们中国企业的变革中,在距离这个理论被提出的30年后,我们又面临着新的境况。比如员工的个体主义和自我管理的诉求,他们对人力资源所提供的“服务”体验有了更高的要求;比如现在的技术允许智能化服务得以实现,难道我们不用吗?



集中化和标准化和“用户体验”是相背离的,SSC“自上而下”的治理,实际上“服务”的是中高层的管理者,并不是我们广大的员工群体,这与我们前面说的“HR产品思维”是背离的。因此,我提出了SDC,我们应该是“自下而上”的,起源于基层用户的需求,真正做到共享资源和交付服务,并使之形成体系。


SSC是员工对HR事务性要求的被动响应;SDC更多的是通过对需求的挖掘,对需求进行超满意度的交付,是一个交付管理。


03

三支柱如何“支撑”HR?


程海涛:


人力资源管理职能——”选、育、用、留、出”,那么,三支柱模型在实践中,与人力资源各职能模块是怎么对应的呢?


马海刚: 


以前按职能划分,各模块间缺乏协同,会有流程的重复重复,和多标准的问题;同时呢,各模块都不对最终结果负责,这是很不科学的。三支柱的每一个支柱都参与所有的职能,可以理解为职能流程的上、中、下游。


以招聘为例,三个支柱都会涉及招聘职能的工作,但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源,规划Headcount,负责管理者的招聘、猎聘,思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成,分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才,组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词,进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。


HR三支柱,面向业务时就输出一个决策,三个支柱都要为决策承担责任。


分工上,COE创造战略价值,是HR的战略指挥部;HRBP创造业务价值,是深入业务的特种部队,帮助业务成功;SDC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。


程海涛:


三支柱都参与决策,会不会引起内部的矛盾冲突?会不会带来工作的交叉和重叠?


马海刚:


(笑)争执得不可开交,面红耳赤的情况自然是有的。但是这种“争吵”不属于内耗,看起来混乱,实际上我们很健康。


首先,我们三个支柱的人专业背景同质,没有外行,我们是有对话的基础的


其次,三个支柱的目标是一致的。虽然各自定位不同,但他们对外都是HR,往小了说都负担着人力部门的兴衰荣辱,往大了说最终的目标都是为组织创造价值。


我们的交叉和重叠不是无意义的,意义在于我们要输出一个简单易行的方案,一旦结论输出,那么以后所有类似的问题都可以快速得到解决。我们的矛盾冲突,也不是简单的“是与非”、“对与错”的争论,而是三方各自站在自己的流程上,提供解决方案,然后我们综合得出对于企业的“最优解”。


程海涛:


很多企业都在实施、或实施过三支柱,但最终效果并不理想,你觉得主要原因是什么?


马海刚:


前面谈到过,有些企业对于“三支柱”只知其然,不知其所以然,就盲目模仿。


我们讲改革,“变则通”,是因为没有变的时候“痛”了,所以一定要找准自己到底“痛”在哪变革之前要先明白三支柱模式对于自己的企业是完全适用的吗?如果不是,那么有哪些是可以直接拿过来用的,哪些是要变一变再用的?


有一些企业,非常激进地就进行了“三支柱”的划分,但是由于公司的业务模式和一些历史原因让某一个支柱声音很弱,比较常见的是SSC做得很弱,越来越陷入事务性、行政性的工作;这样就变成只有COE和BP两个班子在决策,实际上,这样不仅没有实现改革的目的,反而是HR工作的倒退,结果可能还不如老板“一言堂”的时代。


延伸阅读:

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马海刚


 腾讯公司 人力资源平台部总经理。人力资源领域有十余年工作经验,精通人力资源各模块运作,尤其擅长跨文化团队的建设和干部的培养与管理。


2008 年加入腾讯,曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。


 出任现职前,马海刚先生曾在华为技术有限公司工作近七年,先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务。后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。





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