复星高层治理方略

集团管控 2019-01-11 02:59:29



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复星高层治理方略

复兴集团有拜老师的逻辑,郭广昌已经在复星提出了一套自己的用人哲学——“拜师”,把引进人才当作引进“老师”,认为企业家经营的过程,其实就是一个不断找老师的过程。

既然要找就要找专家,怎样才能吸引各方专家光顾,并流连忘返呢?复星集团副董事长梁信军称“我们是通过合适的激励机制,让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”

再看一下福布斯2005中国富豪榜我们还会发现,复星集团中,上榜的不仅只郭广昌一人,还包括37岁的梁信军(第25位),36岁的汪群斌和范伟(同列第115位),5人创业团队中,只有最小的谈剑还未进入富豪榜。

空降兵软着陆策略
对于以复旦师生为主的元老们稍微好办,但是随着复星事业的高速扩张,要引进大量知名的企业家空降兵进来怎么办?

很多企业家在引进空降兵和职业经理人的时候都有顾忌,主要不是怀疑他们的智慧和能力,而是担心他们缺乏对企业的激情和感情,因为激情和感情是需要时间来培养的。为了找到合适的人选,复星在找人的时候,首选就是要找那种充满激情的人,并且宁愿长时间与对方耐心沟通,沟通工作做足了,对方对复星有了充分的了解和认同以后再进来,否则即使暂时割爱也不惜。

“空降兵”还会带来很多其他问题:一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队,二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。复星的经验是在组织架构上,预留空间。

郭广昌说:“企业就像一个小孩,每天都在成长,衣服永远是偏小,因此企业的组织架构搭建得大一些,甚至说是浪费一些,这样才能适应企业的迅速长大。”所以,复星在建设组织架构时,充分考虑到了既可以不断吸收新的精英进来,又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡的问题,以给企业急剧扩张准备空间。事实上,很多知名空降兵的进来也为复星带来了相当可观的发展空间。

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理,这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比),主要应与这个人才的市场行情比,与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策,极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

复星为了获得现在的人力资源总监就是费了相当大心血的。最初他们是从1995年起就开始接触,但当时付不起他的薪酬。后来一直保持沟通,直到2000年,企业的各方面条件成熟了,复星才邀请他加盟。这个过程,虽然缓慢,但彼此之间有充分的了解,从而使今后的合作更长远。

“领地激励”制度
与空降兵不同,由于被收购而进入复星集团的管理人员怎样激励呢?一旦这个问题解决不好,很容易导致收购或整合困难,甚至由于他们的阻挠而失败。

复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。复星集团为进入钢材行业,以控股的形式进入南钢后,原来的专业管理团队继续存在,只是充实了更多国际化的团队进去,让公司变得更专业,在财务管理等各方面让它变得更优秀,并提供各方面的资源支持。复星在人才的运用上破除“老死不相往来”,不用南钢人的观念,而是全方位的来考察南钢的人才结构,从全世界的角度来吸引最合适的人才。

对于管理层,复星的解决方式是在收购一家新的企业时,通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在,除了集团层面就郭广昌5个人有股份外,新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份,这样既有激励,也使得他必须把他分管的业务做上去。

“复星医学”的股份就是这样安排的。该公司原本为“上海复瑞房地产开发经营公司”,后转向做诊断试剂,于2002年11月进行增资,“复星实业”增资8075万元,占95%股份,“广信科技”和自然人朱耀毅各出资200万元和300万元,分别占2%和3%的股权,将“复星医学”的注册资本增至1亿元。这里,自然人朱耀毅目前是“复星实业”的副总经理,同时还是“复星长征”的总经理。而“复星长征”,原本由“复星实业”直接持有75%的股权。为了将作为总经理的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致,“复星实业”在2005年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”,由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权,这样他也就间接持有“复星长征”的股权。

此外,在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中,我们也发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几,而剩下的百分之几,则很可能就是管理层持有的股份。

“非禁即可”的授权方式
有激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率,因此必须辅以监督,有监督自然也就得有明确的授权,否则就会一放就乱,一收就死。

对此,郭广昌认为“一定要解决信息不对称的问题。如果我要投资一家企业,最好的监督不是要我太太进去,最好的监督是信息对称,是他的情况我都了解了。比如,复星实业的财务系统,下面投资的任何一家企业的老总,报销任何东西,在我们的账上随时都可以看到。而实现信息对称最好的方式是提供服务。我对他进行财务、法律等全方位服务的过程中,实际上就是不断完善信息对称的过程。”

复星通过董事会行使监管权力,对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明,复星通过三个保障来保证透明:一是人事保障,复星对于投资控股企业至少要派两个人,财务总监和监事,财务总监是专职的,监事可以是兼职的,有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障,明确什么层次的人盖什么章,不管什么章,任何人批准都要经法律总监的审核,另外所有章都必须留档,两个人在的情况下才可以使用公章;三是信息抄送制度,即报告打给总经理后,还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司,并且批复也抄送。这样做的好处在于:干部得到充分授权,但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策,但要了解决策过程。

复星的授权跟国企不同,国企授权非常多,是规定可以干哪些事。在复星,只规定不许干的哪些事,其他的自己把握,只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思:第一层意思,集团公司学会跟子公司分权;集团公司严格界定子公司应做什么,必须做什么,同时监督好子公司,把该下放的权力授权给它;第二层意思,领导层要学会分权,提倡多个层次的一支笔,避免把权握在一个人的手里;第三层意思,经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的,一般要先有监控体系,再有放权机制。

出资人代表管理机制
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会,由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

在复星的管理体系中,对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是,任何复杂、精密的绩效管理办法,必然需要较多的基础管理数据,必然消耗更多的管理资源,没有相应的基础管理支持系统配合,这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行:他们负责保障基础管理系统,特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行,能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能,还具有服务功能,因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。

在具体操作上,复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标,蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。


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